创收，是衡量一家律所实力的重要指标。在过去的2018年，除了一线城市的大所，不少区域大所也加入“亿元所”俱乐部，还有个别京沪大所已迈入“十亿时代”。

律新社通过公开渠道了解到，2018年，盈科、大成、邦信阳中建中汇、海华永泰、瀛泰、协力、锦天城、汇业、汉盛、东恒、君合、中伦、MHP君悦、金杜、法德永衡、剑桥人等律师事务所均已进入“亿元”俱乐部。北京和上海的许多大所已经进入十亿级别，如盈科全年营业收入达41.27亿元，总创收在30亿级别的还有金杜、中伦和锦天城。

从以上可以看出，这些律所有的是“老牌强手”，排名多次居创收榜前列；有的是后起之秀，近几年创收增幅惊人，令人刮目相看；有的则是黑马，凭借合并、实干，首次闯入“破亿俱乐部”，发展后劲儿十足。

虽然创收不代表全部，但却是大多数人最直观地评价律所是否做大做强的标准。破亿律所有何独特的经营之道？律新社采访了多位破亿律所的合伙人及相关负责人，总结归纳出律所破亿秘诀的十组关键词。

党的十九大召开前夕，上海市司法局局长陆卫东在开展上海律师党建工作座谈会时指出，“律师正则助司法正，律师良则促法治良，律师兴则利国家兴”，要求充分发挥律师事务所党组织的政治核心作用，强化律师事务所党组织的领导地位，切实增强律师事务所党组织的吸引力、凝聚力和战斗力。

律师作为中国特色社会主义法治建设的重要部分，承担着维护当事人合法权益，维护社会公平公正的新时代社会使命。加强律师行业党建工作，既是党中央的要求，也是新形势的需要。律新社在采访中发现，很多破亿律所响应政府政策，专注于党建工作，创新行政管理制度，并取得了不俗的成绩。

截至2019年2月底，盈科律师事务所（以下简称盈科）中国区拥有58家分所，7348名律师，如何实现对众多律师的有效管理，增强归属感、凝聚力和幸福感，使全体成员齐心协力促发展，是盈科曾面临的问题。

党建工作使这些问题迎刃而解。盈科秉持“政治引领，党建先行”的理念，坚持党组织在律所的政治引领地位，在内部植下优秀的文化基因，使全体成员形成统一的价值取向。在党建工作的推广落实中，盈科坚持统筹规划，整体布局，完善阵地建设、推动党建创新，以“党建带所建，所建促党建”，并把党建作为对外推广宣传的窗口和亮点。

近年来，党建在盈科发展的各阶段、各方面的工作中都得到了全面贯彻和有效执行，并为盈科规模化、专业化、品牌化、国际化建设添加了强劲动力。

盈科律师事务所主任

梅向荣

2018年，盈科党建成果显著，车行义、王龙兴等多位党委委员荣获“优秀党员”称号，多名律师荣获“优秀党务工作者”的称号，全国分所党组织多次荣获省、市级荣誉，党建引领写进盈科的根本制度。2018年度工作总结暨表彰大会上，盈科律师事务所主任梅向荣表示：“未来盈科律师事务所将继续加强党建工作，做一家让党和人民满意的律师事务所。” 

汉盛律师事务所（以下简称汉盛）在党建方面独树一帜，秉承党建先行的原则，在合并之初便筹建了党总支，通过“党建促所建”有效带动各项工作，成为浦东新区唯一的区级律师行业党建示范点，通过“汉盛文化季”与其他单位一起开展党建活动，引起行业高度关注，党建工作成为汉盛的一张名片。

“万山磅礴必有主峰，龙衮九章但挚一领”，党建培育了律所包容诚信、开放共享的文化特质，通过凝结人心，整合团队，营造了和谐的工作氛围，有效地增加所内成员向心力和归属感，进而凝结成源源不断的动力，推动律所向更大更强发展。

专业化是行业发展成熟的标志，随着律师业的不断发展，律师行业的分工也越来越精细。“万金油”律师虽涉猎广泛，但“门门通”可能会导致“门门松”，什么案子都接，不仅浪费时间，更浪费精力。律师要将业务做精做细，做出质量，专业化是更好的选择。律师如此，律所亦是。

江苏东恒律师事务所高级合伙人

王磊

江苏东恒律师事务所高级合伙人王磊在向律新社介绍江苏东恒律师事务所（以下简称东恒）专业化的发展战略时说：“律师在进入本所时必须有一主两辅的选择，即从事一个主专业，两个辅助专业，除了这三个专业，不能再涉及别的领域。本所会在重点发展的领域，给予从事这一专业的律师以补贴。”

2018年，东恒选择破产清算专业的律师都可以得到案源上、教育培训上的支持，律所根据其完成的指标给予相应的奖励，以鼓励律师们认真选择好专业，并在专业的基础上不断努力。这样一来，律师们就会选择从事重点发展领域，很多其他所的律师也会被吸引过来，实现“专业化带动规模化”。

闻道有先后，术业有专攻。细化分工可以最大限度发挥律师专长，节约资源，提高律所运转效率。积极引导律师业务专业化分工，提升律师业务专业化水平，完善律师业务专业化培训体系，不仅能使律所高效运转，更能有效地控制风险。

汉盛一直以“专业强、制度好”而闻名，在知识产权、刑事辩护、金融与证券、房地产与建筑、国际业务、并购、基金等方面颇具特色。

汉盛律师事务所高级合伙人

丁振波

汉盛高级合伙人丁振波向律新社介绍，汉盛在自己拿手的专业领域成立专业委员会，让客户知晓并切实感受到汉盛在这些领域的专业度，然后在重点领域深耕细作，从而赢得客户的信任与尊重。目前，汉盛已经建成知识产权中心、金融与证券委员会、建筑与房地产委员会、刑辩学院、国际业务委员会等专业委员会，并得到了很好的发展，并购与投融资委员会、破产业务委员会、公司治理委员会等正在筹建。

“单点突破”永远比“遍地开花”要容易得多，在法治建设突飞猛进的今天，单打独斗已经不再是王道，律所要将业务做精做细，做出水准，做出质量，专业化是更好的选择，也是律师行业不可逆转的发展趋势。

目前，我国律所主要有两种运营模式，一种是承担无限责任的合伙提成制，律师承担无限连带责任，无固定底薪，收入主要来源于律师个人的案源收入；一种是有限责任的合伙公司制，在运行机制上采用的是先进的公司化管理模式。

MHP君悦律师事务所（以下简称君悦）正在探索新的发展模式和管理哲学，在传统合伙制和公司制之外进行第三种选择。君悦的管理模式结合了中国法律服务的特点，在民主的协商和集中的公司化管理之间探索出一套兼采众长的“三责协同”模式，通过管委会负责行政管理和日常事务的执行，使得律所日常管理的落实更加高效。

MHP君悦律师事务所主任

胡光

君悦律师事务所主任胡光向律新社介绍：“这一管理创新的核心是推动互联互通，打破壁垒，对内做到开放平等，对外调动社会资源助推律所发展，让每一个律师都能享受到平台带来的服务、资源和便利，为中国律师业的发展提供一种新的解决方案。”

我国律师事务所的管理模式都比较“粗放”，律所治理结构单一，以提成制为主导的分配模式过于呆板与机械；管理手段原始，业务基本上是执业律师“单打独斗”式的简单相加。在这种“粗放式”管理模式下，破亿律所进行了管理层面的革新，实现了专业化、团队化发展。

盈科设有专门的销售团队负责开拓案源，鼓励内部案源转包，开拓的案源属于公共案源，“专业的律师做专业的事”，案源由盈科内部统一分配，让律师从纷杂的行政事务中解脱出来专注于业务，让行政岗充分发挥专长，有效、不断创造业绩，形成促进律所发展的合力。

汉盛通过自身的探索与实践，建立了一套科学的民主管理制度和完善的监督保障制度。为防止“执委会”权力集中，汉盛并行成立了监督管理委员会，处理律所在经营过程中可能发生的矛盾纠纷，通过执委会与监委会的权力平衡和相互监督，达到有效、合理管理的目的。

汉盛律师事务所高级合伙人丁振波向律新社介绍，“在汉盛，每一位高级合伙人都是律所的股东，都享有充分的决策权、投票权、知情权、收益权等。执委会和监委会都是全体高级合伙人会议民主选举产生的，执委会对高伙会负责，接受监委会的监督，监委会对高伙会负责，就好比公司的股东大会、董事会和监事会。”

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本文来源丨律新社