在律界，合并是许多律所寻求发展机遇的途径。两家具有影响力的律所合并，往往会在业界引起巨大反响。当然，合并不是简单的“一并了之”，而是另一段新征程的开始。如何处理好双方在管理体系、制度设置、企业文化等方面的冲突，平稳渡过合并后的磨合期，是一个不小的难题。

北京观韬中茂律师事务所（下称“观韬中茂”）上海办公室的主任陶武平律师，是首届东方大律师，从20世纪80年代步入律师行业开始，办理过众多要案名案，名扬圈内外。

1994年，陶武平律师创办了上海申达律师事务所。经过多年耕耘，申达成长为沪上老牌名所，拥有60多名执业律师，在诉讼仲裁、公司事务、海事海商、外商投资、劳动人事等法律服务领域享有盛誉。2016年8月，观韬中茂与申达合并，开始了一段新的历史。

律新社CEO王凤梅访谈陶武平律师

（律新社视频中心出品）

这两年多时间合并后成效如何？律所转型发展方面，高手们研发出了怎样的高招？本期律新社《大咖来了》栏目带您走进观韬中茂上海办公室。

1走向合并

是大势所趋，是正确的选择

律新社团队来到遵义南路上的协泰中心，观韬中茂上海办公室目前占据了这幢楼9、22、25楼三个层面，全体人员均在此办公，一家律所两处办公的局面自去年底开始彻底结束。陶武平律师在位于25楼的新办公室里接待了律新社团队，谈到两年多来的新生活，他很爽朗地笑着说：我没有看错。

王凤梅：陶律师，您好！2016年您自己创立的申达所和观韬中茂所合并了，很多人佩服您，合并时放弃了自己律所的名字，可见决心之大。这合并两年多来，您如何评价这段新的历程？

陶武平：我没看错。我们合作非常愉快！从谈判到合并也就一个月，合并之后，进行全方位磨合，目前已经形成了全套制度，也正在步入快速发展轨道。

王凤梅：今天其实也是陶律师第一次公开谈当年合并，其实很多所目前也处于跟申达当年差不多的情形，希望您可以跟大家分享下当年的心路历程。

陶武平：在律师界，合并这事绝不是轻率的决定。申达从1994年成立，从零开始发展到中等规模所，但始终未能摆脱律所规模不够带来的瓶颈，比如在一些重大项目、国企央企招投标过程中频频受挫。也是因为规模不够，业务门类不全，缺少特殊领域的专家，导致对外的核心竞争力受影响，同时也限制了年轻律师的发展；另外管理制度相对欠缺，管理水平也与发展需求不相适应。

随着我自己年龄的增长，越来越感到自己的责任和压力，这种压力是来自办案和管理上的双重压力。于是我一直在思考，怎么样给年轻律师、骨干律师更好的平台。

所以我们下定决心要找全国有影响的事务所合并，来切实解决原申达存在的一系列问题。在这个过程中我们也找过几个合作对象进行洽谈，但最终都没有获得实质进展。

观韬所原本就是一家非常优秀的全国性律师事务所，近几年也处在快速发展中。2016年4月观韬所和上海市中茂律师事务所的合并，开创了京沪两地律所合并的先河，拓展了律所合并的固有模式。事务所的合并说到底就是人的聚合乃至融合，因此和谁合作很重要。盛雷鸣律师在合并过程中所体现的眼界格局、务实高效，都给我留下非常深刻的印象，所以我们能一拍即合，于是也就有了后面的故事。当时我就认定，与观韬中茂的合并既解决了我们自身无法克服的发展瓶颈，又能够有机会强强联手，把一个平台做得更大更强，那我们也很有事业成就感。事实证明，与观韬中茂的合并是精彩的一笔，是正确的选择。

21+1>2

成功闯关磨合期有高招

观韬中茂与申达的合并，从数据上看也是一次皆大欢喜的结合：2016年年底，两家合并财务报表，上海办公室创收达1.78亿，2017年在执业律师人数没有大规模增加的情况下又提升到了2.4亿，大大超出预期，在平稳渡过磨合期的同时实现了良性增长。

王凤梅：通过这段时间的磨合，外界也看到了许多变化和提升，你们是怎么去渡过合并之后的磨合期的？

陶武平：我觉得有两个主要方面：一是合伙人之间的磨合，是首当其冲的，也是全方位的，包括大家工作习惯、思路、态度、做事的方式方法上的磨合，这方面我们做得很好。另一方面是律师原来的工作习惯与合并后事务所建立起来的规章制度的协调。我们都知道，小所靠人治，到了大所要讲民主讲法治，我们在规章制度建立方面下了很大功夫，产生了“1+1>2”的效果。

王凤梅：是的，人与人之间的相处是最重要的，况且又是那么多优秀的律师，这些人在一起怎么相处？并且处得好？

陶武平：出发点很重要，想问题作决定要端正动机，不忘初心，一切不要先考虑个人利益，要为事务所发展，从高处来思考、提出问题，那最后一定能解决问题。

合并后事务所即成立了执委会，执委会成员都是在权益合伙人中通过选举产生的，我们所说的合伙人之间的磨合就集中表现在执委会这个层面。

合并至今，执委会很好地执行了定期例会制度。执委会例会采用“7+3”模式，除七个执委参会外，盛雷鸣律师作为观韬中茂总所管委会联席主任、我作为上海办公室的主任，另外还有上海办公室的行政总监三人列席会议。合并后前半年内执委会雷打不动每周开一次会，充分发扬民主，不到半年律所内一些亟待解决的问题就迎刃而解。现在执委会也保持两周一次的例会频率，及时沟通情况发现问题商讨对策。

回忆下来，起初很多次大家在执委会上对某个问题有不同意见，但在执委会这个层面大家都开诚布公，把道理说透，最后总是能趋于一致。

磨合期的另一个关键举措是规章制度的建立，这其中的重中之重是风控管理。对于一家律所来说，风控的重要性不言而喻。我们有不少律师多年来都是“野蛮生长”，已经形成的工作习惯缺乏规范性和职业性，很难匹配大平台的管理模式。

平台越大，风险意识也就越强，合并后事务所作了很多风控规定。包括原申达在内的很多律师一开始不习惯，认为管得太多太细，影响到了工作效率。

比如做一个尽职调查报告本来一星期可以出，但实行内核制度后，审核的合伙人可能会提出专业修改意见，修改完了再次内核，这样一来一去时间就会比较长；再比如说出个法律意见，按原来申达的工作习惯，给律所主要合伙人看过盖个章就行了，现在不仅上海办公室要内核，有些还要上报到总所各业务条线内核委员会进行审核。

一开始我们很多律师对这种严格的内核制度有牢骚，但是经过一段时间的要求及磨合，他们理解了内核制度对事务所风控的必要性，更为重要的是，审核的合伙人所提出的专业意见也的确能够让他们心悦诚服。

以上只是一个例子，我们推行的许多规章制度，既有效控制了事务所的风险，同时也帮助律师改进了职业规范，提高了专业水平，特别是原申达的许多律师都取得了长足的进步，对此我倍感欣慰。

王凤梅：合并之后上海办公室有什么样的变化？还有一个比较敏感的话题，申达与观韬中茂合并之后，律师的个人收益有什么变化？

陶武平：两个所合并五个月后效益就显示出来了。我们2016年8月合并，上海办公室到年底创收达1.78亿。2017年则达到了2.4亿，提升35%以上。但我们的人数并没有增加很多，虽然合并后也进来很多律师，大概从刚开始的150人增加到现在的200人左右，但我们选人有严格的门槛，现在更重视引进有专业特色的个人或团队，这也是我们合并时达成的共识，不盲目扩张。

另外一个所谓敏感的话题，我觉得并不需要回避。经济基础决定上层建筑，这也是一个真理。新的平台之所以能吸引优秀人才，合理的分配模式和机制也是不可或缺的。出于商业秘密保护，我不能透露具体数据，但我可以很负责任地说，目前在新的平台上，无论是合伙人还是聘用律师的收益率肯定超过原来的申达，特别是对年轻律师而言，现在的分配机制和模式是非常具有吸引力的。

你想，一个能够给予业务提升和发展的平台，一个能够实现自我价值的平台，一个能够得到社会认可的平台，怎么会没有生命力？！怎么没有理由期待它会有一个更加绚烂的明天？！

3稳扎稳打

律师要能在“刀尖”上泰然自若

虽然已年过花甲，陶武平律师觉得只要自己还办得动案子就不会停下来，最近几年他办理的一些案子，都被他自己戏称是“在刀尖上跳舞”，要想达到这样的高段位，不是一朝一夕养成的，对律师的专业要求也是全方位的。

王凤梅：随着科技在各领域里的渗透，律师这个职业渐渐脱离了“万金油”式的什么都能干的时期，在当下，年轻人要想在某个领域有建树，应该如何切入、沉浸，最终才能成为一个大律师？

陶武平：首先，我觉得科技的发展比如人工智能的出现，能够对律师的工作、律所的管理起到辅助性的帮助。但法律事务是极端复杂的，每个案件都是不同的，就连民间借贷，每一起都不一样。在司法实践中，很多借款案件里的纠纷涉及的法律问题也很复杂。对于这些复杂的案件，我认为科技没办法解决所有问题，律师工作不可能完全被人工智能取代。

这么多年很多人会问如何能够成为一个成功的律师，首先要讲清楚概念。律师业会接受两个说法，一种是，这个律师知名度高；另一种，在某个领域中他是大家公认的专家，做这方面案子找他我就放心了。按我的观点，这两种律师都可以说比较成功。怎么实现这个目标，首先要立志，另外一定要钻研，要通过辛勤劳动、长时间的积累，只有做好准备，你才能在机会来临时把握住它。

现在社会上有些人渴望于尽早成功，但我觉得成功不在于一朝一夕，他一定要有积累的过程，成功是水到渠成的。

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本文来源丨律新社